折扣店与大卖场：SKU少与多的比较与分析

白崽崽

很多人在经营连锁门店的时候，会有一种比较自然的反应，总是觉得商品不够丰富，总是想加更多的商品来满足消费者的诉求，但是从经营数据上又会发现，存在大量的低效率的产品销售，动销是非常差的，所以经营者总是觉得店里的商品不够丰富，和低效商品之间进行选择和徘徊。

所以SKU的多少，本来就是一个非常复杂的问题，也是一个供应链打造效率的核心难点。包括品类管理的逻辑，因为每个商品在不同的场景中，有他的品类的战略角色和战略定位， 比如有些商品的是毛利型商品，有些是季节性品类，也有些就是用来打仗的竞争引流性品类。 在实践过程中，通常做加法加SKU是比较容易做的事情， 但是会做减法往往是特别难的，因为减SKU有时会特别别扭。总体上大家都是在多和少之间不断的进行尝试，一方面SKU的多少是个程度的问题，SKU少到一定规模以下就会影响消费者的感受，消费者到店数会下降。但是如果SKU太多，又会出现大量的低效率的商品。

对比沃尔玛和折扣店模式，在欧美过去五年里出现了折扣店模式大大超越大卖场的情况。折扣店分为硬折扣和软折扣两种模式，两者的区别在于硬折扣商的商品的标价就已经是最低价了，所有的低价信息都会显著的标注出来。软折扣模式往往会通过一些优惠，券的形式来变相降低售价。硬折扣商尽量压缩品牌品类货架摆放，店内的装饰推崇极简主义，生鲜品类相对比较少。软折扣模式的商品还是非常丰富的，生鲜品类比较多，门店的装修比较美观。折扣店主要集中在高密度的社区连锁店，只经营顾客所需要的食品为主，以及部分日常用品。

比如ALDI超市是硬折扣中的一个代表，其中食品和酒类占比达到85%以上。每种商品通常只提供一到两个品牌，而且主要会突出自有品牌和爆款。ALDI单店的SKU数通常在1200个到1500个之间，仅仅是沃尔玛的百分之一。所以在单一商品的规模效应，折扣店模式就会十分明显，从而形成了非常高效率的单品竞争价格优势。折扣店和供应商签订的合同金额都很高，有的期限达到十年，对上游的议价能力和品质管控处于绝对的优势状态，特别是自有品牌的比例非常高，远高于沃尔玛的40%的水平。而且多数是一线品牌商代加工，质量很好，但是价格远低于生产商自己生产的产品。折扣店门店的平均面积大概在800平米左右，远低于沃尔玛大型的卖场，综合超市，店内的布局比较合理。入口处放置零食、饮料等高频的品类，结账台周围放置冷冻商品和非食促销商品，刺激消费者。折扣店模式总体上属于社区型，离消费者比较近，这也是近期零售发展的一个主要的趋势——门店走向小型化，SKU更加精简。另外有一个财务数据可以说明一些问题，比如沃尔玛的毛利率总体上比折扣店模式略高，但是存货的年周转次数为八次，而折扣店模式的存货周转次数可以达到14次/年， 大大优于大卖场模式。

折扣店模式有其当时宏观经济的发展背景，是在当时宏观经济不太好的情况下崛起的，消费者的收入受到制约，会更喜欢高性价比的产品，折扣店模式以明显更低的价格，使得消费者趋之若鹜。

零售总体上是一个区域流量密集的模式，它需要有一个规模效应，折扣店模式往往是快速的复制中小型门店，形成绝对的区域垄断，加上供应链端不断的迭代，零售商不仅是在赚取商品的差价，零售商更加花时间在控制上游的制造，深度介入到商品的制作过程，去控制产品质量，包括所有的成本项，从而能够在跟上游的价格博弈中，占据更主动的地位，所以最后的结果就是零售商形成了一个平台模式，围绕着零售商有了更多的供应商，来形成卫星，从而形成了一个大型的联盟，这也是欧美在折扣店模式非常成功的要点。

总体上我们会看到，随着消费者越来越走向社区，不愿意去大卖场，寻找更低的价格，而是更喜欢离得近的商业逻辑，类似的商业机会在中国也在大量着发生，其中学习最像的模式是安徽合肥的生鲜传奇，实际上是欧州的软折扣模式的一个中国版本，通过大量的开店，快速的复制500平左右的门店，形成在单一城市的供应链优势。目前生鲜传奇的店型也在不断的迭代，从而形成了非常好的消费者转换以及体验，其中比较令人惊奇的是，他的自有品牌比例应该是国内最高的。所以在商品供应方面都做了大量的努力和实践，这也是中国零售发展的一个重要的方向。