企业电商团队绩效管理要点
今天晚上写写电商团队绩效管理的话题，这也是最近大家咨询我比较多的问题。就不讲哪些理论性的东西了，KPI，OKR，KSF，BSC等等绩效管理设计的理论，大家自行度娘脑补吧。我就说点我实战总结出来的东西。
绩效管理方式和薪酬系统是相挂钩的，这里只讲绩效，不说薪酬体现。
总结起来，我经常把电商团队的绩效设计会根据企业电商团队规模和电商工作开展成熟度分为三个阶段。不同的阶段，采用不同的绩效管理方式。
第一阶段：项目管理。
公司初步建立电商团队，往往是只有一两个人或者三五个人，这么小的团队，需要做什么工作，工作内容，工作技能，把工作做到什么程度，得到什么样的效果，可以说是非常清楚了。
但是，在这个 阶段，团队建立初期，有一个非常重要的要求，要有一个强主管，这个主管需要有清晰的工作思路和熟练的工作方法，知道团队成员都需要做什么工作，做到什么程度。如果一开始还没有物色到这样一个角色的人，我往往不建议企业立马去开展工作。
这个阶段的工作，我的建议是以项目管理的形式来开展工作，比如把公司的官网建设作为一个项目来开展工作，根据项目的目标来分解工作，再将工作分解到人，制定出工作流（建议使用甘特图来管理进度），根据进度节点的完成情况准确的把握工作开展的进度。
如果非要上绩效考核，我给的建议是以工作完成度和工作状态为考核维度，比如60%用来考核工作完成度，工作完成质量等，40%用来主观考核协作度，主动性，创新以及贡献度等方面。
第二阶段：目标管理。
这个阶段一般是在团队成立一段时间之后（半年到一年以上），团队达到一定规模，岗位明确，工作分工与工作内容都确定下来，团队与 个人都可以制定出明确的工作目标来。
这时候
核心考核指标：询盘量。
关联考核指标：询盘成本。
询盘成本，这个成本可以分为理论询盘成本和成交询盘成本。理论询盘成本=（推广费+人力成本+管理成本）÷询盘数。成交询盘成本=询盘总数×理论询盘成本÷成交询盘数。
这两个成本的核算出来有着不同的用处。
理论询盘成本，可以细分到渠道来计算，比如SEO，PPC，阿里平台，SNS,EDM等，不同渠道的成本不一样，可以实现成本最低的渠道加大力度。准确的理论询盘成本需要通过数据的积累计算出来，或者通过行业内其他公司的数据做参考。
有了询盘成本，就可以计算出来员工询盘目标。比如一个员工工资是3000，加上推广费和资源费用合计到5000元。询盘成本为200元一条，那这个员工的询盘目标最低应该是25条每个月。也就是说，这个员工股每个月至少给公司带来25个询盘公司才不赔钱。最理想的目标是员工带来的询盘数量要远远高于25个询盘，单条询盘成本比理论询盘成本要低。
以投放竞价为例，一名竞价专员，其中工资+福利+管理成本，这个可以固定，而推广费用这弹性的。随着账户规模的扩大，这里面有两个考核维度，一是询盘量随着账户规模扩大正比增加，二是单条询盘成本不增加或者降低，这才是合理的。这里面有个边际询盘成本最低的临界点。
再成交询盘成本，这个成本可以判断出来你的产品是否合适用某种推广方式，如果成交询盘成本高于你的利润，或者占比太大，那就可以考虑停掉这个渠道，甚至不合适。比如某个公司，他的设备单个订单额度小于10万，做PPC竞价就会赔钱了。
现在，我见到的不少公司开始以询盘量为考核目标，以询盘量为工作任务，把绩效工资与询盘量的完成度挂钩，甚至有的公司给出询盘奖励。
我详细说下询盘奖励。
询盘奖励制度就是保证询盘目标完成的基础之上设计的奖励制度，这里面有两个维度，一个是询盘量，另外一个是询盘质量。
询盘质量采用询盘等级判断，A,B,C,D四个等级，这个询盘等级由业务人员来判定（依据询盘等级判定标准）。比如 A类询盘标准要达到20%。
询盘量通常以阶梯式设计。保底询盘量为询盘目标任务，超过的询盘目标任务数量以阶梯式进行奖励。比如保底25个询盘，低于25把给予奖励，26-35每条询盘给予一个等级的奖励（比如A类10元，B类6元，C类4元）D类不予奖励，36-50条，每天询盘给 一个奖励标准。
此时的绩效可以这样设计：80%与询盘目标任务挂钩，20%与工作过程挂钩，A类询盘完成度可以作为加分项。
也可以询盘目标绩效与询盘奖励相结合的方式进行绩效设计。
整个过程，已经体现出了成本管理的意识。
第三阶段：结果管理。
到这个阶段，团队管理已经很牛逼了。
结果是什么？第一步是业绩，与成交额挂钩；第二步是利润，与利润挂钩。
实施结果管理，需要一个非常重要的前提条件，团队成熟度很高，具备很熟练的过程控制能力。邓爷爷说，黑猫白猫抓住老鼠就是好猫，而如何抓的方法大家已经熟练掌握。
与业绩和利润挂钩，最有效的方法就是全员参与利润分配，也就是参与提成。比如电商环节，你带来的询盘新成交会有提成，客户返单还会有提成，并且提成是持续性的，只要你没有离开，不管在哪个岗位，只要是你带来的询盘成交，就会拿到提成。员工的工作就自然而然的同公司业绩发生了联系，询盘量增加，询盘质量提升就成为你追求的目标，积累的越多，得到的越多，持续性越强。既提高了员工工作的主动性，又使员工稳定性很好。
这个阶段绩效设计的考虑的维度主要有以下几个方面：
1、业绩完成度。不同角色人员与业绩完成挂钩比例不同，管理层与普通员工比例不同，并且分为公司业绩，团队业务和个人业绩，。
2、月计划与月任务完成度。
3、主管评价。
4、专业评价。
5、团队互评。
6、特殊加分项。
其中，每一个维度又包含了不同的考评项目。
这套的绩效管理方案，可以保证每一个岗位员工都与业绩，与工作内容，与业务关联等多个维度实现考核。就像网中的一个点，实现多个维度的绩效评价。
这套绩效管理体现就是我现在的公司已经正在实施的。并且逐步实施到第二步，与利润挂钩。
再次重申，今天说绩效与薪酬如何挂钩。推荐大家学习一下KSF，把过程管理也加进来。
结语。
不同的公司背景，不同的业务模式，不同的薪酬体系，不同的管理能力，不同团队构架和所处的不同阶段，都有着不同的的绩效管理方式。需要根据自己公司和团队的现状来设计适合自己的绩效管理体系。以上绩效管理设计方式仅供参考。
绩效考核最终形成的可能只是一个数字，但绩效设置的内容必须是服务于过程控制管理。
万变不离其宗，管理只是手段，在价值传递与价值分配的链条上，如何达到员工与公司共同目标才是绩效管理设计的核心所在，实现利益的平和和共赢。
作者微信号：231827 另外，有需要绩效模版的，请联系作者。 新发文章
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